03-环境

第二章上环境2.1 概述项目经理不是在真空中工作。每一个项目都嵌在一个具体的组织环境中这个环境决定了你能用什么、不能碰什么、该怎么走。项目运行的两大环境要素┌──────────────────────────────────┐ │ 组织运行环境 │ │ │ │ ┌────────────┐ ┌──────────────┐ │ │ │ EEFs │ │ OPA │ │ │ │ 事业环境 │ │ 组织过程资产 │ │ │ │ 因 素 │ │ │ │ │ └─────┬──────┘ └──────┬───────┘ │ │ │ │ │ │ ▼ ▼ │ │ 你不能改变的 你可以借用的 │ │ (约束) (资源) │ └──────────────────────────────────┘要素一句话权力归属EEFs事业环境因素外部的天气PM 改变不了只能适应不由 PM 控制OPA组织过程资产内部的兵器库PM 可以借力越用越锋利PM 可以使用和更新2.1.1 组织运行环境EEFs 与 OPAEEFsEnterprise Environmental Factors——事业环境因素定义项目团队不能控制的、对项目产生正面或负面影响的各种条件。分类内部 外部内部 EEFs组织内部的客观条件类别具体内容对项目的影响组织文化鼓励创新还是求稳老板说了算还是数据说了算决定你怎么沟通、怎么推动决策组织结构职能型、矩阵型还是项目型决定 PM 有多大权力基础设施办公场地、IT 系统、开发工具决定了团队怎么协作资源可用性有没有足够的人、钱、设备约束你的人力预算上限员工能力现有人员的技能水平分布决定是自研还是外包地理分布团队在一个城市还是全球分布决定能否面对面沟通外部 EEFs组织外部的大环境类别具体内容法律法规GDPR隐私、行业牌照、劳动合同法市场条件竞争对手动态、供应商关系、汇率波动行业标准ISO 质量体系、信息安全等级保护技术趋势新技术成熟度、旧技术淘汰风险自然环境气候工程延期、环保要求碳排放PM 对 EEFs 的态度不抱怨、不硬改而是识别 → 分析 → 利用或规避。下雨不能让他停但可以带伞。OPAOrganizational Process Assets——组织过程资产定义组织积累下来的、可供项目使用的过程、政策、流程和知识库。分类过程类 知识库类类型一过程、政策与程序Processes Procedures内容示例标准流程模板项目章程模板、WBS 模板、风险管理计划模板工作指南需求评审 SOP、代码提交流程、发布规范组织政策考勤制度、审批权限表、差旅报销标准治理框架变更控制流程、问题升级路径、CCB 章程这些告诉 PM“在我们公司这个事是这样做的。”类型二组织知识库Corporate Knowledge Base内容示例经验教训库Lessons Learned“上个项目因为供应商没备货延期了2个月”历史项目档案类似项目的 WBS、估算数据、实际成本配置管理知识库各版本软件基线、变更历史记录财务数据库工时费率、供应商参考价风险数据库常见风险清单、历史风险应对效果这些告诉 PM“之前有人碰到过类似问题他们的经验在这。”EEFs vs OPA 对比表维度EEFs事业环境因素OPA组织过程资产本质约束和条件资源和工具PM 能改吗不能适应能使用并更新来源组织内部外部环境组织自身积累类比天气兵器库考试关键词政策、法律、文化、结构模板、经验教训、流程、知识库典型动作“考虑、识别、分析 EEFs”“查阅、更新、利用 OPA”考试辨析口诀题目出现必须遵守的法律/政策/标准 → EEFs 题目出现模板/流程/经验教训/历史数据 → OPA EEFs 是天要下雨你管不了只能带伞 OPA 是前人栽树前人留下的你享用并要继续栽项目生命周期中的 EEFs 与 OPA阶段EEFs 起什么作用OPA 起什么作用启动确定项目是否与组织战略一致用模板写项目章程规划考虑资源可用性、市场条件来估算参考历史项目的 WBS 和经验教训执行遵循行业标准和法规要求按 SOP 执行用现有工具平台监控按组织治理结构汇报按历史指标判断偏差是否需干预收尾满足合同和法规的收尾要求归档文档更新经验教训库一句话区分EEFs 是你项目运行的客观环境管不了OPA 是组织给你的工具箱要善用还要往里面添新工具。2.1.2 组织结构组织结构决定了项目经理有多少权力、资源归谁管、钱谁能批。从PM 完全没权到PM 全权负责是一条不断右移的光谱。组织结构光谱PM 权力从小到大 ────────────────────────────────────────────────────→ 职能型 多部门 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 项目型 虚拟组织 │ │ │ │ │ │ │ PM≈协调员 PM≈联络员 PM职能经理 PM≈职能经理 PM职能经理 PM所有人 PM无实权 │ │ │ │ │ │ │ 预算在部门 预算在部门 预算在部门 预算在PM 预算在PM 预算在PM 预算分散七种结构详细对比维度职能型多部门弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目型虚拟组织PM 角色协调员协调员联络员正式PM全权PM最高权威远程协调PM 职权几乎没有几乎没有低中等与FM相当中高最高低资源归属职能部门事业部职能部门共享PM 主导项目专属分散各地预算控制者职能经理事业部领导职能经理混合PMPM各组织各自PM 是全职吗否兼职否兼职否是是是是/否团队是全职吗否否否部分部分是否行政人员少少少部分部分多少典型组织制造业工厂大型集团IT部门做小项目传统企业转型期咨询公司建筑/猎头跨国远程团队逐类详解1. 职能型组织FunctionalCEO │ ┌─────────────┼─────────────┐ │ │ │ 研发部 市场部 财务部 │ │ │ 员工A 员工D 员工G 员工B 员工E 员工H 员工C 员工F 员工I 项目团队从各职能部门借人项目结束归位特征对 PM 的影响部门墙厚横向沟通困难PM 像传话的只能靠刷脸推动事情员工只听部门经理的PM 分配任务可能被无视预算在部门手中PM 想花钱先找职能经理审批适合重复性生产运营。不适合跨部门协作型项目。2. 多部门事业部组织Divisional集团总部 │ ┌───────────────┼───────────────┐ │ │ │ 事业部A 事业部B 事业部C (手机业务) (家电业务) (汽车业务) │ │ │ 独立核算 独立核算 独立核算特征对 PM 的影响各事业部有自己的职能部门事业部内部的 PM 有一定自由度跨事业部的项目协调极难两事业部合作 → 需要两个老板点头资源重复配置每个事业部都有独立的 HR/财务适合产品线差异大的集团。项目大部分在事业部内部完成。3. 弱矩阵Weak MatrixCEO │ ┌────┴────┐ 职能经理 职能经理 ← 权力大 │ │ │ │ │ ├──────┼──┤─ PM联络员 │ │ ← 权力小 员工A 员工B特征对 PM 的影响PM 项目联络员/项目助理不能独立决策主要负责催进度、传信息职能经理保留主要权力PM 像皇帝的传令兵不是将军适合公司刚开始尝试项目制不敢一下改变架构。4. 平衡矩阵Balanced MatrixCEO │ ┌────┴────┐ 职能经理 职能经理 │ ║ │ ║ PM ────────┼──║─ PM ← PM 与职能经理平起平坐 │ │ 员工A 员工B特征对 PM 的影响PM 和职能经理权力相当“你需要我的人我需要你的配合”天生的博弈关系资源由双方协商每次资源分配都像谈判适合组织已认可项目制的价值但尚未完全转型。5. 强矩阵Strong MatrixCEO │ ┌─────┴─────┐ PMO │ │ 职能部门 ├─ PM1 (提供资源) ├─ PM2 └─ PM3特征对 PM 的影响PMO 统一管理所有 PMPM 有组织支持不是散兵游勇职能经理退化为资源提供者PM 说了算FM 配合预算和资源由 PM 主导PM 对自己项目的全过程有支配权适合项目驱动的公司如咨询公司、IT 服务公司。6. 项目型组织ProjectizedCEO │ ┌─────┼─────┐ PM1 PM2 PM3 │ │ │ 全员 全员 全员 (全职) (全职) (全职)特征对 PM 的影响没有职能部门只有项目PM CEO of the project团队成员全职在一个项目忠诚度最高但项目结束可能失业资源高度集中一个项目独占资源其他项目得不到适合建筑公司一个工地一个项目部、猎头公司一个客户一个团队。7. 虚拟组织Virtual Organization上海团队 ───── 在线协作 ───── 伦敦团队 │ │ ├────────── 云端PM ────────────┤ │ │ 印度团队 ───── Git/Slack/Zoom ─── 纽约团队特征对 PM 的影响团队成员分布在不同地理位置时区管理是最大挑战沟通全部在线缺乏非正式交流聊不出八卦就聊不出信任PM 无行政管理权靠自律透明看板驱动适合开源项目、跨国协作团队。PM 核心能力异步沟通 可视化进度。PM 权力递增口诀职能型PM 就是个传话的 弱矩阵PM 就是个小助理 平衡矩阵PM 和部门经理平起平坐但得靠谈判 强矩阵PM 说了算部门经理只提供资源 项目型PM 就是这一亩三分地的老板组织结构对 PMP 考试的影响考试中判断 PM 该怎么做首先要识别组织结构职能型/弱矩阵PM 没权改预算、没权硬要人 → 选和职能经理协商平衡矩阵PM 有权但要博弈 → 选与职能经理共同决策强矩阵/项目型PM 有主导权 → 选项目经理直接决定一句话项目经理的权力不是天生的是组织结构赋予的。认清自己所在的游戏规则才知道怎么打牌。2.1.3 职能型组织本质铁路警察各管一段职能型组织是人类发明的最自然的组织方式——把同类技能的人放在一起设一个经理管这一群人。它在工业时代运转了上百年至今仍是大部分组织的基础形态。挂号处 → 门诊 → 检验科 → 放射科 → 药房 → 收费处 ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ ↑ 各管挂号 各管开药 各管验血 各管拍片 各管发药 各管收费没有一个人对病人今天看病体验好不好负责。除了院长。医院职能型组织的典型困境场景发生了什么哪个部门负责挂号排 1 小时挂号处说窗口就这些挂号处医生看 3 分钟开单医生说后面还有50个号门诊抽血排 40 分钟检验科说人手不够检验科拿报告又回门诊排队流程规定必须先门诊再看结果门诊拿药再排 30 分钟药房说按顺序来药房病人早上8点来下午2点走6 个小时实际看病 15 分钟没有部门负责每个环节都符合规范、每个部门都很专业、每个人都完成了自己的工作。但整体体验是灾难。这就是职能型组织的代价局部最优 ≠ 整体最优。为什么跨部门协作这么难院长 │ ┌────────────┼────────────┐ │ │ │ 门诊部 检验科 药房 │ │ │ 目标 目标 目标 多看病人 报告准确 发药不出错 缩短单个病人时间 不超预算 库存不积压 门诊和检验科的目标天然冲突 门诊希望检验赶快出结果 → 检验科说仪器就这些等 检验科说你把需求写清楚→ 门诊说我不懂检验术语部门墙的三大成因成因表现目标分裂每个部门 KPI 不同一个部门成功可能以另一个部门失败为代价语言不通研发说技术可行性市场说用户需求采购说成本控制——鸡同鸭讲无人端到端负责挂号→门诊→检验→药房每个节点只交接不负责全程体验没人管好处是什么职能型组织能存在上百年不是因为蠢而是因为它是工业时代最优解好处说明专业化极深让内科医生一辈子只看内科他的医术会无比精湛。重复产生熟练熟练产生效率效率高在单一职能内同专业人员集中管理资源共享设备利用率高培训成本低新人只需要学好一个专业领域不需要懂全流程职业路径清晰从初级到专家到首席一生只升一条线员工有安全感管理简单一个经理管一群同专业人士考核标准一致管理成本最低技术传承好师傅带徒弟内科经验不会断档职能型组织的适与不适适合不适合重复性生产工厂流水线创新项目需要跨部门协作专业服务律所、医院诊断客户导向业务需要端到端体验确定性高的工作需求不确定的工作部门内部效率优先整体价值优先从医院到以患者为中心的转型聪明的医院意识到了问题引入了项目管理思维传统模式 挂号 → 门诊 → 检验 → 回门诊 → 药房 → 缴费患者来回跑 转型模式 以患者当日就诊完成为项目目标 ↓ 多学科会诊MDT门诊、检验、影像坐在一起看同一个病人 ↓ 一站式服务患者不动服务流动这就是职能型组织引入项目管理的价值在专业深度的土壤上架起横向协作的桥梁。不是抛弃专业化而是在专业化之上叠加项目化。一句话职能型组织像一把锋利的刀——切纵深极快切横向极钝。项目管理就是那把横向切刀。2.1.4 项目型组织本质每个项目都是独立作战单元在项目型组织中没有职能部门只有一个个项目。项目经理就是微型 CEO对项目的全过程全权负责。CEO │ ┌────────┼────────┐ PM1 PM2 PM3 │ │ │ 全员A 全员D 全员G 全员B 全员E 全员H 全员C 全员F 全员I 每个人只在一个项目全职投入直接向 PM 汇报优势优势说明端到端负责一个人PM从头到脚对项目成败负责决不会出现这不是我的问题效率极高团队成员在同一条船上沟通路径最短群聊就是一个项目群决策快PM 说了算不需要跨部门请示目标一致全员只有一个目标项目成功。不存在门诊 vs 检验科的内部博弈客户体验好客户面对的是一个统一接口PM不需要自己去串联各个部门劣势劣势说明人员都得配齐每个项目要自备全套人马——开发、测试、运维、文档……即使每个人只干 50% 的工作量工作不饱和项目初期需求分析时开发闲项目末期测试时开发更闲。忙闲不均资源利用率低项目结束后归零项目结束团队解散成员面临找工作焦虑PM 面临重新拉人压力安全感缺失不像职能部门有铁饭碗归属员工永远是临时工心态知识难以沉淀项目一解散经验锁在个人脑子里下一个项目从头再来重复造轮子每个项目自建全套项目 A 写过的用户登录模块项目 B 再写一遍适用场景特征为什么适合项目型长期项目项目周期长1年以上全职投入有价值大型项目项目规模大值得自建全套团队跨区域项目团队集中在一个物理地点或明确的虚拟团队PM 统一指挥高风险/高重要性一把手工程必须专人专职全力以赴客户定制化每个客户的交付物差异大无法标准化复用典型行业建筑公司一个项目部管一个工地咨询公司一个客户一个团队电影制作一个剧组一个项目猎头公司一个客户一个小组职能型 vs 项目型场景互斥用户的问题是职能型的场景是什么——把两种极度组织放在一起看反差最明显维度职能型组织项目型组织适合什么重复性、标准化、专业深度要求高一次性、定制化、需要端到端协同典型场景医院、工厂、政府建筑、咨询、影视核心优势专业精湛、资源高效目标统一、响应快速核心痛点横向沟通断裂资源冗余、安全感低人的归属“我是内科医生”专业认同“我现在在 XX 项目”临时角色如果用一个词深度速度职能型追求把一件事情做到极致同一批人反复做同类事。项目型追求把一件事完整地做成一群人为同一目标聚在一起。现实中最优解矩阵型纯职能型太僵纯项目型太贵。所以大多数组织选择了矩阵型——既保留职能部门的专业深度又引入项目经理的横向拉通能力。CEO │ ┌──────┼──────┐ 职能经理 PMO 职能经理 │ ┊ │ ┊ │ 员工 ─── PM ─── 员工 (虚线汇报) (虚线汇报) 实线 行政归属职能经理考核绩效、发工资 虚线 项目归属PM 分配任务、评估项目表现这就是前面 2.1.2 中弱/平衡/强矩阵的底层逻辑——在专业化和项目化之间找一个平衡点。一句话项目型组织像一个特种兵小队——精干、专注、高效但打完一仗就要重新整编。职能型组织像一个军团——稳定、深厚、持久但跨兵种协同作战很费劲。2.1.5 矩阵型组织矩阵型是职能型和项目型的折中方案——既保留职能部门的专业深度又赋予项目经理横向拉通的能力。三种矩阵的对比维度弱矩阵平衡矩阵强矩阵PM 头衔项目联络员/助理正式项目经理正式项目经理PM 权力低协调为主中等与 FM 平级高主导项目预算控制者职能经理混合PMPM 全职否兼职是是团队全职否部分部分资源谈判PM 求 FM 给人双方协商FM 提供资源PM 调配矩阵型的两难优势劣势一个人可以被多个项目共享一个人要向两个老板汇报PMFM专业人才有职业归属职能部门两个老板的命令可能冲突项目结束人员回归职能部门职能经理和PM 对人员的争夺永不休止比纯项目型更经济资源共享沟通成本高实线虚线一句话矩阵型组织是最复杂的组织形态——它要求组织中所有人同时理解行政隶属和项目归属两条线。2.1.6 项目管理者在不同组织中的特征组织类型PM 角色权力来源核心能力职能型协调员无实权靠刷脸人际影响力、向上管理弱矩阵联络员/助理委派权力低沟通协调、跟催平衡矩阵正式 PM章程授权协商谈判能力、冲突管理强矩阵全权 PM章程PMO 背书领导力、决策力项目型迷你 CEO最高授权全面管理、商业思维虚拟组织远程协调者无行政权异步沟通、工具驱动PM 的核心矛盾职位越高、权力越大的组织PM 越需要硬技能预算、计划、控制。职位越低、权力越小的组织PM 越需要软技能影响力、沟通、情商——而权小责大恰恰是大多数 PM 的现实。2.1.7 组织治理框架什么是治理治理Governance是组织用来指导和控制项目/项目组合的规则、政策、流程和决策权分配。战略层老板/董事会我们应该做什么 │ ▼ 治理层PMO/组合经理哪些项目值得投怎么管 │ ▼ 管理层PM/职能经理怎么把这个项目做成 │ ▼ 执行层团队怎么把今天的活干好治理框架的核心要素要素要回答的问题决策权限谁有权批预算谁有权批变更多少以内 PM 自己说了算升级路径问题解决不了找谁一层一层往上走到谁为止问责机制项目延期算谁的质量出问题谁担责合规要求项目必须满足哪些法律/审计/监管要求阶段关口每个阶段结束时谁来评审Go/No-GoPM 视角治理不是官僚主义低级 PM 抱怨流程太多高级 PM 借用治理框架来保护自己——这个变更超过我的授权了需要 CCB 审批不是推诿是依法办事。2.1.8 法约尔原则亨利·法约尔Henri Fayol古典管理理论之父1916 年提出14 条管理原则是现代项目管理的理论源头之一。十四条原则速览#原则含义PM 对应1劳动分工专业化提高效率WBS 分解角色定义2权力与责任有权必有责权责对等PM 的责权匹配往往失衡3纪律遵守组织规则团队章程、基本规则4统一指挥一个人只向一个上级汇报矩阵型中员工被两个老板管——这是法约尔最大的痛点5统一方向同一目标的活动由一人领导一个项目一个 PM6个人利益服从集体利益项目目标高于个人偏好干系人管理7公平报酬薪酬应公平合理激励团队8集权与分权找到决策权分配的最佳平衡授权 vs 干预的平衡9等级链组织层级清晰升级路径、汇报关系10秩序正确的人在正确的位置资源分配人岗匹配11公平管理者以善意和公正待人冲突管理12人员稳定减少人员流动团队建设13首创精神鼓励创新和主动性敏捷自组织团队14团队精神团结就是力量建设高效项目团队法约尔对 PMP 的最大贡献原则 4统一指挥——项目成员不应同时接受两个上级的冲突指令。矩阵型组织天生违反这条原则所以沟通和冲突管理成为 PMP 的核心议题。2.1.9 企业文化与战略企业文化对项目的隐形影响力文化是组织中不成文的规则。一个项目的失败可能不是因为计划不好而是因为计划与组织文化冲突。文化类型特点对项目的影响权力型老板说了算层级分明PM 决策受限一切需要向上请示角色型流程至上按规矩办事变更困难但合规性好任务型结果导向谁行谁上最适合项目化运作人本型以人为本员工幸福第一PM 不能强行加班需要柔性管理战略对项目的决定性作用战略 ←── 项目战略落地 │ ├── 市场扩张战略 → 新产品开发项目、海外市场项目 ├── 成本领先战略 → 流程优化项目、自动化项目 ├── 差异化战略 → 研发创新项目、品牌升级项目 └── 防御战略 → 合规项目、风险管控项目项目经理的战略素养知道自己的项目在战略地图中的位置当战略变了敢于建议砍掉或转向自己的项目汇报时不说进度完成 80%“说这个里程碑保障了 Q3 的上市计划”一句话文化是土壤项目是庄稼。不管种子多好土壤不对就长不出来。PM 的第一课不是在贫瘠的土地上硬种而是识别土壤、改善土壤。2.1.10 商业环境PMP 新考纲中商业环境Business Environment占 8%——比重不大但决定了项目的生存大气候。商业环境的四层结构┌──────────────┐ │ 社会环境 │ ← 最外层人口、文化、环保意识 │ (Social) │ ├──────────────┤ │ 经济环境 │ ← 汇率、通胀、市场周期 │ (Economic) │ ├──────────────┤ │ 行业环境 │ ← 竞品、供应链、技术成熟度 │ (Industry) │ ├──────────────┤ │ 专业环境 │ ← 执业标准、职业道德、知识体系 │(Professional)│ └──────────────┘ ↑ 项目在其中四层逐一拆解1. 专业环境Professional离 PM 最近的一层——项目管理本身就是一个专业。要素说明执业标准PMBOK® 指南、PRINCE2、敏捷实践指南职业道德PMI 道德与专业行为准则责任、尊重、公正、诚实知识体系项目经理能力三角技术项目管理 领导力 战略与商业管理认证要求PMP 续证 PDU 要求3年60个PDU专业环境告诉你作为 PM什么能做、什么不能做、应该怎么做。2. 行业环境Industry不同行业的游戏规则截然不同。行业关键环境因素IT/互联网技术迭代快、人才竞争激烈、敏捷为主流建筑/工程合规要求高、EPC 合同为主、HSE 红线医疗/制药FDA/药监局审批、临床试验周期长、质量零容忍金融监管合规巴塞尔协议等、安全等级保护、审计频繁能源油价波动、碳减排政策、地缘政治风险PM 必须理解行业语言在建筑业谈打桩在 IT 业谈Sprint在金融业谈合规审计——不懂行业语言沟通成本翻倍。3. 经济环境Economic因素对项目的影响通货膨胀一年期项目的材料预算可能不够用了汇率波动跨国采购的进口设备成本波动利率融资型项目的资金成本随利率变化市场周期上行期抢人贵下行期砍预算劳动力市场开发人员供不应求 → 人力成本飙升PM 不必是经济学家但必须理解经济波动对项目约束的冲击。4. 社会环境Social因素对项目的影响人口结构老龄化 → 建筑工人短缺年轻化 → 移动端项目优先文化差异跨国团队的节假日不同、沟通风格不同、权力距离不同环保意识ESG 合规、碳中和承诺可能改变项目范围和交付标准公众舆情一个不当的项目决策可能引发社交媒体风暴劳动力观念00 后拒绝 996 → PM 的激励方式必须改变商业环境对 PMP 考试的映射PMP ECO 商业环境领域 4 项任务与本节的对应ECO 任务对应层级规划和管理项目合规性专业 行业评估和交付项目收益和价值经济评估和应对外部商业环境变化经济 社会支持组织变革社会PM 的商业环境敏感度低级 PM高级 PM“我只管做好我的项目”“行业政策变了我的项目要不要调方向”“预算是财务部的事”“汇率涨了 5%采购成本超了需要更新风险应对”“团队加班是正常的”“这批应届生不吃 996 这一套得换管理方式”5. 自然环境Natural Environment因素对项目的影响气候条件雨季延期土建项目、高温限电影响工厂产能地理位置偏远矿区物流成本高、高海拔人员健康风险自然灾害地震/洪水/台风 → 供应链中断、工期跳票资源禀赋水资源短缺限制选址、矿产资源决定原材料成本生态约束自然保护区附近禁建、环评审批周期长自然环境不是可选项是 EEFs 的重要组成部分。一个建筑工程 PM 不看气象预报就排工期等于闭着眼睛开车。五层总结PM 的视野边界不该停在项目章程的最后一页。往上望——专业、行业、经济、社会、自然每一层风吹草动都可能掀翻你的项目。本章高频考点清单#考点一句话1EEFs vs OPAEEFs外部条件无法控制(如法规/市场)OPA内部资产可以更新(如模板/经验库)2七种组织结构职能→弱矩阵→平衡矩阵→强矩阵→项目型PM权力从低到高3弱矩阵 vs 强矩阵弱矩阵PM协调员强矩阵PM真正管理者4法约尔14原则权力与责任对等、统一指挥(一人一老板)、公平、秩序5OPA 两类过程/程序类(模板、流程) vs 知识库类(经验教训、项目档案)6治理框架PM→PMO→项目组合经理→治理委员会各自职责不同本章常见考试陷阱陷阱正解PM 在所有组织中都有同样权力 ×职能型PM无权矩阵型分弱/平衡/强只项目型有全权EEFs 和 OPA 可以互换 ×EEFs 是约束条件(不可改)OPA 是内部资产(可积累更新)企业文化不影响项目管理 ×文化决定沟通方式、决策流程、风险态度PM 必须适配PMO 项目经理的老板 ×PMO 是支持和治理机构不是直接上级不同PMO类型职责差异大